【百道专稿】不要为“非营利”几个字蒙蔽了双眼。当下，要进入市场，分一杯羹，就算是非营利出版社也要重视起团队的科学配备了。游离在市场之外的出版商，需要向商业性出版社学习管理经。究竟是什么让营利出版社占据行业主导，盖过了那些意愿高尚、工作勤恳的非营利出版社的风头呢？

我是一个从实验室跨进出版领域的人，每次要跟以前实验室的同事们解释出版界的生意经都让我绞尽脑汁。对于成功的科学家而言，多多少少都会有一些傲慢，他们会有意无意地认为自己是最聪明的人，只有自己才能解决某个领域的难题。至于，生意？出版？这能有多难？我正试图去分析他们是如何产生这样的想法。而约瑟夫·埃斯波西托的这篇文章，却让我们解开了对一个概念的谜团，他一语道破，“光是聪明可不一定能在这场游戏中胜出” 。在这个靠感觉和经验主义已经无法获得突破的领域，我们必须意识到自己究竟在干什么，并且每一步都有明确的目标和规划。

在杰拉德•戴尔蒙德霸气的《枪炮、病菌与钢铁》一书中，作者记录了他与一位新几内亚本地人的对话。新几内亚人问道，为什么西方的人们有那么多的“货”？在他的语言体系里，“货”就是财富的代表。戴尔蒙德回答， 因为在欧洲有枪炮、病菌与钢铁。于是“货”的积累就成为自然而然的事了。

我常常在解释营利出版和非营利出版的相关问题时引用这则小故事。即便是有些异常，我们不得不承认大部分能够在行业里说得上话的都是商业性的出版社。究竟是什么让营利出版社占据行业主导，盖过了那些意愿高尚、工作勤恳的非营利出版社的风头呢？

从表面上看，商业性出版社获得了统治地位（从市场份额和获利数额上看）的说法是站不住脚的。出版界和其他行业不同，非营利部分所占比例更大，且通常都附属于其他机构（大学、政府）并且将营利动机排除在经营目标之外。新英格兰医学杂志、美国艺术和科学研究院、美国癌症学会、牛津大学出版社以及其他很多机构都试图在自动化、消费性电子产品领域找到一些对应的业务内容。人们可能会认为，有如此庞大的非营利出版团体的存在，获利型的出版社应该感受到更大的压力，比如艾斯维尔、斯普林格、泰勒弗朗西斯、威利，还有他们的连带企业都应该更有危机感。而事实却是，尽管非营利性出版社有着良好的声誉，出版行业却还是营利性出版社的天下。非营利性的出版社对营利性出版社起到一个补充和平衡的作用，但毫无疑问的，营利性出版社始终手握大权。

我们可以找出不少的理由来解释这一现象，最常见的不过就是非营利性出版社因为缺少足够的资金支持，无法与营利性出版社竞争。但这个理由不成立，而且我们非常有必要为什么钱不是原因。

让我们以小型的大学出版社为例。对于这样的出版社而言，要与斯普林格、兰登书屋和培生这样的集团竞争无异于以卵击石。大多数出版社甚至都不会去尝试，所以我们无从获得非营利出版社与斯普林格对应的STM图书清单，也无从拿他们与兰登书屋比较高端贸易成果，也没有任何一个学校自己出版的教材能与培生集团的版本齐名。规模代表一切，营利性出版社的规模、资金，看起来势不可挡。

但是这个角度是不正确的。斯普林格并不是一开始就坐拥百亿家产，兰登书屋也不是空降在华尔街顶层的。(可以读读贝内特•瑟夫的回忆录《人在兰登》，感受一下该公司建立的整个过程。)商业型出版社，无论他们今天的规模有多大，都是从硅谷车库里玩耍的孩童开始，一点点成长的，那里没有钱，只有前进的动力和编辑的理念。

而对于非营利性出版商来说，想要在创立初期获得资金支持就简单得多了。我诚挚地邀请所有获得了慈善基金或者政府部门资金支持的人起草一份商业计划书，然后到砂山道上蹲守几个来回获得更多的资金支持。在纯商业的世界里，压力要大得多，初创期的资金获得渠道少，好的创意因为没有强大的管理团队无法获得实现，而就算有强大的管理团队由于没有好的想法又无法保持资金来源的畅通。为新公司树立目标还远远不够，当目标和有说服力的观点齐头并进才能真正实现智慧的价值。只有好的想法也远远不够，这个好的想法还必须富含好的回报，才会有人投资。从这一点上来说，非营利性公司在初创时期更容易获得资金支持。

资金的问题的确不能阻碍非营利出版商成为下一个威科集团。因为一些偶然的原因，又或者因为其他幸运的因素，当种子基金到位后，大型买家才会不断扩大规模。无论经营是否为了营利，当涉及学术交流问题的时候，我们就得看看市场上的表现了，也就是我们所谓的生意上的事。

营利性出版社的强盛还常常被归结为非营利出版商因为有使命在身，所以从一开始经营的范围就受到了一定的限制。这又是大错特错了。这一解释偷换使命和发展策略的概念。一个机构可能有需要完成的使命，比如拯救世界（事实上，只有商业出版社才会提出这种愚蠢的使命陈述），但事实上要完成这个使命的是一个机构的发展策略。而所谓策略就是要回答“我如何从这儿到达那儿”的问题。策略必须和经营环境挂钩，如果行业环境为某一个产品分支提供了特殊的支持，那么就算是使命感附身的非营利出版商也要用尽全力找到获得这种支持的途径。

根据我的经验，大多数情况下，非营利性出版商常利用使命的问题作为无法采取更为有效的经营策略的借口。对于非营利性出版商来说，真正的管理挑战在于它不是单纯要追求使命的实验，而是要通过使命的标签，更好地在市场竞争中存活下来。换句话说，如果真的想和行业大亨们竞争，没有任何理由可以抱怨，没有任何借口可以找。

究竟是谁在经营非营利性出版社呢？根据我反复在营利性出版社和非营利性出版社之间奔走的经验，这两种出版社的区别之一就在于商业型出版社通常都由CEO带领一个执行团队进行管理，而非营利性出版社的核心权力完全在董事会手中。我这里所指的董事会就是指普通意义上的董事会，但是在大家都跳出来举出反例之前，请诸位认真思考，关于你所熟识的那些机构的组织架构，究竟是谁来制定发展计划？谁才是可以为重大决策拍板的人。我不知道是否应该对所有组织的董事会做一个界定或者概念上的区分，但是我们不得不承认，大多数的董事会是对某些问题享有绝对特权的。

非营利出版社最常见的董事会组合就是一群相关领域的研究人员。对于大多数社团出版社来说，这种情况就更为普遍了。真正的出版业的内行人参与到董事会中并且有力挽狂澜能力的情况确实少见。这其中的原因就在于，出版问题的研究本来就是由这些研究人员提供的，他们深知他们需要什么样的模式。但是这个问题有些吊诡，就比如，一个植物学家在牙疼的时候会去找另外一个植物学家为他解决问题吗？一个人口学研究者会去找另一个人口学大师处理她的汽车故障码？如果都是同样的背景，的确是很难讨论出什么有益的结果，即便是他们的讨论的确能够引出一些话题。

对于大多数的非营利性出版商而言，都犯了一个大错，我习惯于称之为“编辑错误”，坚守出版运作的王道在于精致内容的编辑才是成功的关键。第二个错误是人人常认为高智商的人能够解决更多的问题。这简直是错上加错。因此，当聪明的科学家们腹诽出版业的各种门道时，就证明了这个行业本身的智慧就已经超出了他们的想象。一个遗传学家不会给社会学家传授方法论，比较文学的教授也不会去写化学评论，但是出版确实一个可以让每个人都成为专家的领域，类似的领域还包括：政治界，每个人都认为如果他们能在白宫有个办公室，一切都会更好；还有体育团队的管理，这不过就跟学习某个跨领域的课程一样。但是出版不一样，一个认知学的教授很可能不会在管理纽约洋基队的时候中途退出，但是出版却是——究竟是什么，让这个行业有如此的门槛？

从日常工作的角度来说，出版就有别于研究报告的写作。别指望一个考古学家能知道如何和一个订购代表谈判，也别寄希望于他们能了解与产品管理挂钩的销量追踪软件。XML工作流程是什么？我们是应该开发一个自己的软件平台还是和技术商合作？就算是这些问题得到了数据分析师的完美解答，这些学科领域的专家也不见得能完全掌握要领。

当涉及到赚钱的时候麻烦就真正出现了。我们是不是要把这本期刊分成上下两册？如果完全放弃纸质出版我们的广告收入会从哪儿来？我们还要继续和ProQuest或者EBSCO合作吗？和谷歌学术搜索合作的长期效应有哪些？亚马逊是敌是友？就这些问题，非营利出版社的董事会们语塞了。他们在决策的时候兴许就没有完全的准备，更别提执行过程中的把控了，他们的决策都是在相关信息缺失的背景下做出来的。

于是，我们能够得出一些对策来解答多年以来困扰我们的问题：为什么在过去的20年里，世界上最大的学术创新团体arXiv不是诞生在威利或者斯普林格旗下？我对这个问题的回答，和戴尔蒙德给新几内亚人的回答类似，就算没有了arXiv，小众服务也还是可以存活。如果苹果公司能够把一家小型的技术公司培养成一个技术和媒体帝国，为什么arXiv没有抓住机会？有人提出如果改变它的发展策略，情形会不会不一样？它现在会不会比爱斯维尔更强势？我们能从arXiv的例子上学到什么呢？

关键是要组建一个由各个领域专家组成的董事会：信息技术、研究、出版、图书馆服务、金融、市场等等。同样重要的还有董事会等明白他们是为了出版社的利益而存在的。董事会里的图书馆专家并不代表图书馆的利益，他代表的是这个出版社在图书馆领域的利益发展。要组建一个高效的董事会，帮助非营利性出版社在市场上奋力一搏，这个董事会就必须是为出版社的经营利益服务的。

我们需要非营利出版社的董事会为谋取经济上的成功做出贡献。“成功”的定义很广：我会把赢得的资金赞助算进来。如果决定加入董事会，那么就要做好为这份工作挥汗的准备，因为董事会成员的职责并非可有可无。我们当建议董事会纳入可以做出成熟商业决策的人员，并且引入CEO和管理团队的做法。更充分地实现以市场为导向的计划和经营策略，是非营利性出版社获得更多“货”的第一步。