第七章 1982年——褚时健元年
转守为攻，负债经营
在褚时健站稳脚跟并熟悉了玉溪卷烟厂的情况后，他已经决定转守为攻。之前，他更多是处于一种防守的状态。他说：“一开始，我们也没有一套很完整的计划，都是在生产经营过程中，碰到阻碍生产力发展和效益提高的一些旧规定、老想法，再力争去排除和突破。”但是，进入1982年，开始有点儿不一样了。
1981年早些时候，褚时健带领玉溪卷烟厂的技术人员参观了几家率先引进国外先进设备的兄弟公司。他们引进的英国制造的MK9-5型烟支卷接机非常新奇，让褚时健备感震惊。它每分钟能生产5000支烟，生产效率是玉溪卷烟厂的“新中国”牌卷烟机的五倍，但价格也很惊人——261万元一套。
褚时健决定通过云南轻工厅来争取政策，通过贷款购买一套MK9-5型卷接机设备。但是，云南省政府在之前一位分管副省长的主导下，把昆明卷烟厂作为云南卷烟工业现代化的优先改造目标，一切政策都向它倾斜。褚时健认为，政府的政策应该以市场为导向，择优选择，让这些企业竞争，而不能刻意支持某一家的发展。正是在他的不懈争取下，云南省轻工厅接受了他的意见，同意支持玉溪卷烟厂贷款购买设备。
但他还需要说服玉溪卷烟厂内部的管理层。毕竟是第一次引进设备，大家都有很多担心：一是价格太高，仅仅一套设备的价格，就相当于60台玉溪卷烟厂目前正在使用的“新中国”的价格，差不多是当时玉溪卷烟厂卷烟设备价格的总和。MK9-5单位时间的产量虽然是“新中国”的五倍，但按一般经济账目计算，也并不是多么合算。二是是否有能力操作进口机器，大家没有信心。当时有报纸报道，某厂高价引进的进口设备因工人操作不熟而被搁置。而更重要的一点是竟然要贷款，要还利息，负债经营。这是过去玉溪卷烟厂从来没有过的事情，大家接受不了。
但这套机器的优点也是显而易见的：每分钟卷烟5000支，效率是原来的五倍；省原料，单箱卷烟耗烟丝45公斤，可以节省差不多15公斤；同位素射线测量重量；自动检测烟支质量；此外，卷出的香烟在外观和口味上都要比“新中国”卷出的好太多。
决策会上，褚时健请卷包车间副主任乔发科给大家算账：这种设备每箱烟能节省15公斤烟叶，按每公斤5元计算，一箱就节约75元；这种机器的折旧费是每箱35元，而旧机器的折旧费是每箱17元。这样，各项相加，使用这种设备每生产一箱烟将带来57元的利益，它每天生产50箱烟，每天将节约2850元，每月就将节约8.55万元。更重要的是，用它来生产“红塔山”，仅加一个过滤嘴，每包的价格就能从5毛1分涨为8毛1分，每包能增加3毛钱，一条烟就能增加3块钱。
按乔发科的计算，即使不计算节省下来的人工成本，使用这台机器不超过三个月就能收回投资，还清本息。
在褚时健的主导下，班子成员达成共识，同意贷款引进一套MK9-5型设备。经过几个月的周旋折腾后，这套让人翘首以待的设备在两名指导安装和调试的英国专家的陪伴下来到了玉溪。
新机器罢工
改革开放之初的中国，进口设备的引进总是会刮起旋风，人们之前麻木的神经、呆滞的眼神，被一种好奇、羡慕、冲动所取代。他们比较进口货和国产货的异同，惊叹进口货的外观设计与时尚功能，议论纷纷，啧啧称奇。
玉溪卷烟厂的职工和褚时健一样，盼着这套进口设备能给烟厂带来奇迹，结果却事与愿违。
这台机器安装好后，三天两头闹病，再怎么调整，它的日产量还是只能达到设计产量的一半，并经常莫名其妙地停机，弄得两位英国专家非常难堪。褚时健也整天围着这台机器转，观察专家们如何操作，寻找故障的规律。经过一段时间的观察和思索后，英国专家告诉他，故障不是机器的问题，而是原料的问题。因为这台机器有一个电子质量监控系统，只要有一项原料不合格，或者中间出现任何质量问题，机器就会自动停下来。而玉溪卷烟厂目前的条件，根本满足不了这台机器的要求。看样子，这台机器还是一个“自动质检员”。
这个结论让褚时健非常惊讶，他把卷好的烟和卷烂的烟带回办公室，撕开、揉碎，放在放大镜下认真观察。几天后，他告诉英国人，他同意他们的结论。
但褚时健需要的是如何解决问题。
英国专家告诉他，最简单的办法是放弃电子质量监控系统，用人来管理卷烟质量，或者调低质量监控系统的指标，让质量差一些的原料也能进入下一道工序。但是，这样产品的质量就不能达到机器设计的标准了。
另外一个办法是全部使用进口的烟丝、滤棒和盘纸，或者再进口一台他们公司的制丝设备，生产高品质烟丝。
褚时健告诉这两位英国专家，机器的质检系统任何人都不准动，包括他本人。他打算滤棒、盘纸等全部采用进口产品，但烟丝只能使用国产的，要不然卷烟产业再发达，也不能带动中国的烟农变富。他同时委托这两位英国专家：帮助烟厂提高烟丝质量，让这台设备在质量合格的情况下也能“吃”中国原料。
这套机器设备整整调试了45天才投入生产，褚时健承受着巨大压力。
串换辅料，增强竞争力
在这台MK9-5调试好之后，褚时健深知，只要把原料问题解决好，离生产出当时中国最好的香烟就只有一步之遥了。
那时候，全中国的卷烟厂大同小异，设备差距不大，各方面条件也差不多，唯一的差距就是政府要扶持哪一家。决定一家卷烟厂发展的几个要素：原料、设备、辅料、市场，尤其是辅料，当时都被严格控制着。
褚时健说：“盘纸我们不够用，所有生产的这些纸张我们都不够用。束丝要进口，全国都紧张，国家专卖局只能满足我们一半，就不能搞过滤嘴烟，而过滤嘴烟的效益最好。”
但是，如果从竞争角度看也有一个好处：既然大家的条件都差不多，而大家都没有刻意想去改变，那只要比别人在某方面好上一点儿，就会获得竞争优势。而褚时健是一个渴望改变的人，所以，当那些串换过家电的广东人再次出现的时候，他牢牢地抓住了。
这些嗅觉敏锐的广东商人了解了中国烟草业的状况后，开始寻找这些卷烟厂兜售他们能搞到手的辅料，当然，前提条件是串换。这个时候，香烟两级市场的差距已经很大，香烟串换能获得诱人的利润。
在发现“红塔山”“红梅”等香烟品牌初步畅销后，他们很快就找上门来了。之前他们也登门找过别的卷烟厂，但都被拒绝或冷落了。他们为玉溪卷烟厂拉来进口的束丝、盘纸、白卡纸等紧俏辅料，这是褚时健求之不得的事。玉溪卷烟厂出品的优质香烟，尤其是“红塔山”在两级市场上巨大的价格差使这些广东商人愿意付出任何东西。他们从美国、欧洲弄到这些紧俏辅料，转口香港，再把它们运到玉溪。
这些商人和褚时健都是利益协调的高手，他们很快就达成了价格协议：玉溪卷烟厂给他们的香烟按出厂价算，而他们卖给烟厂的辅料也低于市场价，尤其远远低于国家调拨供应给玉溪卷烟厂的价格。于是，这成了一桩对双方都非常划算的买卖：这些商人让渡出来的价格很快能通过二级香烟市场几倍地补回来，因此，他们带着愉快而感恩的心情和褚时健做起了这些生意。
褚时健身上超前的市场意识开始展现出竞争力。
他把那套进口的设备和这些串换来的辅料，全部投入了过滤嘴香烟的生产过程中，发现什么品牌的香烟短缺就生产什么香烟。有了串换帮忙，这台261万元的天价机器在投入生产几个月后，就收回了投资。
彻底的市场信徒：鼓足干劲，争夺市场
褚时健是一个彻底的市场信徒，当市场发出哪怕不那么强烈的需求信号时，他也能敏感地捕捉到，并带着信徒般的狂热和兴奋投身到市场中，还能从对市场需求的供应中得到快感和成就感。当他得知MK9-5生产出的“红塔山”“红梅”受到市场前所未有的欢迎时，他调集了所有的力量来加强生产。
设备少，人力多，如何提高机器设备的效率？褚时健要求大家想办法。熟悉机器运作的乔发科通过调查发现，要实现目前条件下的最高生产率，必须改变工人上班的节奏，变“三班倒”为“两班倒”，变8小时工作制为11小时工作制，中间留下两小时来换班和检修机器。因为减少换班频率能增加生产，最大限度地把人的力量和机器的能量发挥出来。
经过试验，这个建议果真能够增加产量。于是，褚时健毫不犹豫地采用了。他认为既然市场有了机会，就应该鼓足干劲干。在严格的劳动纪律约束下，2400多名职工都被动员起来了，他们遇到了前所未有的劳动强度，以前一天松松垮垮只上8小时的班，现在必须紧紧张张地干足11小时。在褚时健的带领下，整个卷烟厂都被一种热情点燃了。
褚时健回忆说：“工人们确实干得够苦，连那些年轻的职工都有点儿顶不住了。不过，既然我们设备不如人、规模不如人、市场不如人，职工的技术也不如人，我们的干劲就必须比别人强。市场给予的机会是短暂的，只有拼命才能抓住。”
这样拼命工作的结果是，到当年的9月份，烟厂就把上级下达的生产任务完成了。在当时中国“承包”一词风靡的年代，国家、云南省、玉溪卷烟厂之间形成了一个“分成制”契约：在完成国家指标后，超产部分由省里支配，而超产的那部分销售收入，在扣除成本后，云南省又和玉溪卷烟厂进行再分配。这样，加班加点的成果，很大一部分就转变成了玉溪卷烟厂可支配的利润。
可是，时间一长，那些指责褚时健透支职工体能、违反国家劳动规定的言论就开始出现了。慢慢地，一场针对褚时健的规模不小的告状、上访开始了，他们从玉溪告到云南省委，并联名告到全国总工会、妇联，最后告到了国务院。这么长的劳动时间和这么大的劳动强度，确实违反了当时的国家劳动管理办法，对全厂2400多名职工的利益构成了损害。
在玉溪地委和云南省委一直保持沉默的情况下，这件事最后惊动了中南海。在一名中央政治局委员的带领下，全国总工会、全国妇联组成了一个调查班子进驻玉溪卷烟厂。褚时健解释了这么做的两个理由：一是抓住转瞬即逝的市场机会，为国家、为企业也为职工创造效益；二是现在多投入的时间，3—5年后一定还给大家，现在每天工作11小时，未来每天也许只要工作6小时，甚至5小时。
当时，中国的国有企业在整个国家改革氛围的感染下，正有点儿改革的苗头，也许是为了不破坏企业刚刚获得的自主权，最后的意见是由玉溪卷烟厂自己来处理这场危机。这些前来调查的“京官”，给那些意见较大的职工做起了思想工作：既然领导已经承诺以后会把时间还回来，那今天苦一点儿就算了嘛。
牛刀小试，利益激励
接受调查这件事也给褚时健带来了很大的触动，使他不得不重新思考国有企业的劳动者关系，而他本身是一个市场利益的信奉者。他认识到，短期可以讲奉献精神，长期则必须有利益激励机制。大多数职工的行为是受其自身利益驱动的。只有设计出一种好的机制让他们愿意主动付出，才能真正提高效率。
他注意到两个现象：一是农民在自留地干活的时候，没有谁的积极性有问题，同样的土地，同样的劳动力，为什么产量就不一样呢？二是火车站那些搬运工人，辛苦地搬运大包，但他们也不存在积极性的问题，因为这些工人是按搬运东西的件数来计算工资的。
褚时健意识到，在非强制条件下，劳动力是很难被榨取的，哪怕以国家利益的名义；而即使在强制条件下，榨取的成本也非常高昂，人民公社时期生产大队的失败就是很好的例子。
实际上，1979年，褚时健到玉溪卷烟厂后，他凭借国家规定的“企业可以适度进行奖惩”的政策，在玉溪卷烟厂实行奖惩制，但制度定得很死。全年最高奖金不得超过三个月的工资，奖励的范围很窄，并且很难对应到责任，员工的积极性并不能真正被调动起来。
这场告状风波之后，他决定突破政策的规定来调整分配制度。这个时候，同行的襄樊卷烟厂开始了计件浮动工资的改革。他马上派出劳动科的员工去学习，等这些人回来给他汇报后，他已经明白应该怎么做了。
他参考计件浮动工资的方式，并借鉴农村“大包干”的经验，提出了“单箱卷烟工资含量包干”的分配改革。为了和上层通道相对应，取得他们对改革的支持，他希望上级对玉溪政府同时也对玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的政策。他把这个方案呈给了玉溪地委和云南省劳动部门，在获得他们的支持后决定实施。
这个方案其实很简单：按完成的生产量来计算工资，每一箱烟对应多少工资，把它先对应到生产车间，然后再分解到机台，最后分解到个人。工资上不封顶，下不保底。
1981年11月，褚时健在二车间对这项改革进行试点，一个月后大获成效。二车间的月产量由1000箱增加到1140箱，产量、质量都有了新的突破，按规定，这个车间的工人能够领到1140箱烟的工资。
1982年年初，褚时健就在全厂推行这项改革：干8小时的人只能拿8小时的工资，干11小时的人拿11小时的工资，二者每月差150—200元，这是一笔不小的收入。这样一来，因为超时工作而告状的事就慢慢绝迹了。
各车间都把职工召集起来开会，让员工自愿做出选择：愿意每天工作8小时的站一边，愿意工作11小时的站到另一边。然而，竟然没有一个职工愿意站到8小时那边去，包括那些告状和上访的职工。
“单箱卷烟工资含量包干”的改革，是褚时健在玉溪卷烟厂实行的第一项改革措施，它的推行直接刺激了内部竞争。之前，职工迟到和早退是普遍现象。自从这项改革实施后，“上班要人喊，出工不出活儿”的现象没有了，大家开始早来晚走，争分夺秒，甚至传出有深夜翻墙入厂加班的现象。
这个衰败的国有企业开始焕发出新的活力。
但这些改革又引来了外部的麻烦，当这些消息传到了周边的国有企业时，这些企业不愿效仿褚时健，而是一起来“劝告”和告发他。他们冠冕堂皇的理由是：褚时健这项改革增加了工人的劳动强度，损害了工人利益。而财政部门确实已经注意到了玉溪卷烟厂职工工资增长的情况，他们认为这样搞得左邻右舍不好办；税务局也发现玉溪卷烟厂的奖金超过了四个月的工资，他们声称要追查责任；还有人说褚时健是搞福利主义、物质刺激；有的企业甚至向上级告状，要求政府部门制止他这样做。
但褚时健顶住了压力。在一团乱麻的舆论旋涡中，玉溪地委站在了褚时健这边。在为此召开的一次会议上，地委领导明确表态说，只要生产效益好，突破国家规定的奖金限额，政府愿意承担风险。
为了不被上级部门“抓辫子”，他们把这看作一个君子协定，不做记录，不发文件。这让褚时健非常感动。
1982年，由于先进生产设备的引进，市场化经营思路和内部竞争机制也引入玉溪卷烟厂。这一年，玉溪卷烟厂的税利达到了1.824亿元，比褚时健刚来时翻了一番，利润达到了1103万；而职工的年平均工资，1979年不到300元，1981年不到700元，到了1982年就突破了2000元。
但也是在这一年，褚时健被当地纪委给予了“党内严重警告”的处分，因为他参与的辅料串换被视为投机倒把。
1982年，是褚时健在玉溪卷烟厂的元年。在此之前，他应付问题；在此之后，他转守为攻。
……
您现在的位置：
